Integrieren statt separieren!
Trotz gut geplanter Koordinationsabläufe und Teambuilding-Maßnahmen scheinen sich Geschäftsbereich und IT nicht gut zu verständigen. Die Auseinandersetzung mit den Vorurteilen beider Seiten zeigt Wege auf, wie sich diese Blockade vermeiden lässt – und wie aus Gegnern Partner werden.
Klagen, Klagen, Klagen! „Immer dieselben Probleme mit der IT-Abteilung“, murren die Leiter der Geschäftsbereiche. Unabhängig von der Managementebene sind die Vorurteile, aber auch das Nichtwissen über „die IT“ offensichtlich konstant: die IT hinkt grundsätzlich hinterher, hält keine Zeitvorgaben ein, liegt immer über dem Budget, erfüllt nicht die Qualitätsstandards und greift nur ein, um das Schlimmste zu verhindern. IT-Bashing entwickelt sich unter den Geschäftsbereichsleitern zu einem beliebten Sport. Die seit langem existierende Kluft zwischen diesen beiden Seiten scheint unüberbrückbar und verhindert gleichzeitig einen konstruktiven Dialog und damit eine Zusammenarbeit zur Erzielung profitabler Ergebnisse. Und natürlich ist die Schuld auf beiden Seiten zu suchen.
„Die IT hinkt grundsätzlich hinterher!“
Zugegeben, Planen ist für die Geschäftsbereiche heute schwierig, denn die Marktbedingungen ändern sich ständig. Immer am Ball zu bleiben erzeugt Druck.
Für die Geschäftsbereiche geht es jedoch nicht nur um die Generierung von Umsatz. Faktoren wie Margen und Kosten müssen ebenfalls in Betracht gezogen werden. Schnell wechselnde Partnerschaften mit anderen Geschäftskollegen und Zulieferern, ungewöhnliche Allianzen sowie unterschiedliche Supply Chains erfordern allesamt flexible IT-Dienste: sofort verfügbar, immer verfügbar und auf Anfrage variierbar verfügbar. Aus dieser Perspektive erscheint es nur logisch, dass die IT vor einer unerfüllbaren Aufgabe steht. Die Schlacht ist sozusagen verloren, bevor sie begonnen hat.
Fall 1: Bei einem großen IT-Unternehmen wurde der Software-Entwicklungszyklus durch einen zu großen Änderungsbedarf bis hin zu den letzten Testphasen behindert. Ziel dieses Projekts war die Implementierung einer standardisierten Software. Die Geschäftsbereiche waren nicht in der Lage, sich auf eine Kundendatenbibliothek zu einigen, die zu ihrer gemeinsamen Nutzung bestimmt war. Sie konnten ebenfalls keine Einigung über das „Gesamtbild“ ihrer Vorstellung über die Standardisierung erzielen. Das Ergebnis des Projekts war entsprechend: Konflikte zwischen Business und IT, zahlreiche Besprechungen und zum Schluss eine Implementierung, die eine aufwendige Wartung erforderte. Kostenanstieg anstelle von Kosteneinsparung!
Zahlreiche Geschäftstrends, viele technologische Änderungen und spärlich vorhandenes Know-how, um all dieses zu befolgen. „Mein Gott, wie halte ich meinen Kopf nur über Wasser und lasse mir nicht anmerken, dass ich selbst nicht mehr durchblicke“, müssen viele IT-Manager denken. Die Folge solcher Symptome sind scheiternde Projekte mit Ergebnissen, die nicht den Erwartungen entsprechen.
„IT hält keine Zeitvorgaben ein“
Albert Einstein hat uns etwas über Zeit gelehrt: „Zeit ist, was verhindert, dass alles auf einmal passiert.“ Das ist das Problem mit der IT. Es passiert nicht alles auf einmal, wenn es denn überhaupt passiert. Die IT-Leute scheinen zu einer Kategorie zu gehören, der man die schlimmsten Eigenschaften zuordnet: ausschließlich reagierend, manchmal sogar behindernd, vernachlässigen sie die Prioritäten und machen sich lustig über die Bedürfnisse der Geschäftsbereiche. Als Gruppe haben sie Ähnlichkeit mit einer Sekte mit eigenen Ritualen, „Techi-Sprache“, Geschäftsregeln und Zeitvorstellungen. All diese Faktoren scheinen dafür verantwortlich zu sein, dass sie ihre Aufgaben nicht zeitgerecht erfüllen. Das Installieren, Austauschen, Warten und die Entsorgung von IT-Hardware und –Software scheint in Bezug auf Pünktlichkeit, auf das, was möglich oder auch nicht möglich ist, einer eigenen Logik zu folgen.
Fall 2: In einem bekannten Telekommunikationsunternehmen sollen die Back-Office-Anwendungen des Unternehmens selbst und dessen Tochtergesellschaften in ein Enterprise Resource Planning-System integriert werden. Die Gesellschaften sind erfolgreich und kontinuierlich auf Wachstumskurs. Das Problem ist eine Entwicklung in der IT-Abteilung: Deren unterschiedliche Bestandteile können aufgrund mangelnder Dokumentation nicht ausreichend schnell und effizient abgetrennt werden. Ein Teil des IT-Personals ist in der Lage, einen Überblick zu erstellen, aber dieser Teil arbeitet ausschließlich für ein Silo. Diese Mitarbeiter mit einschlägigen Fachkenntnissen stehen anderen Abteilungen für Beratungen nicht zur Verfügung. In den Geschäftsbereichen besteht wiederum keine Klärung in Bezug auf die Dringlichkeit. Das Ergebnis: ein nie endendes Projekt, frustrierte Projektmitglieder und ausufernde Kosten.
Kein CIO oder IT-Manager sollte dieses Vorhaben alleine angehen, sondern nur in enger Kooperation mit seinen Kunden: die Manager der Geschäftsbereiche. Und solche Art Kunden sind anspruchsvoll. Daher sind Proaktivität, Timing, zeitgerechte Erfüllung und das Kostenmanagement entscheidende Faktoren, um die Bedürfnisse der Geschäftsbereiche zu erfüllen. Ach ja, die Kosten – die dürfen wir auf keinen Fall vergessen.
„IT ist zu teuer“
Zweifelsohne kostet die Automatisierung der Aufgaben und Geschäftsprozesse Geld. Viel Geld. Die Manager der Geschäftsbereiche werden die Gelegenheit zur Eliminierung manueller Arbeiten nutzen und damit die Produktivitätsspirale antreiben. Wachstum – in Bezug auf Umsatz und Margen – ist das Zauberwort. Die andere Seite der Medaille ist, dass die Kosten ebenfalls steigen. Nichts ist umsonst. Investitionen in IT erfolgen über einen längeren Zeitraum, Investitionen in automatisierte Abläufe müssen daher zu einem Produktivitätsgewinn führen. Wie Robert Solow einst gesagt hat: „Man kann das Computerzeitalter heutzutage überall sehen – nur nicht in der Produktivitätsstatistik“ (1987, Das Solow Computer-Paradoxon). Und, stimmt das? Die Bereitstellung neuer Tools erfordert die Implementierung einer neuen Technologie, Einstellung neuer Mitarbeiter, Aneignung neuen Wissens, Umgang mit Lernkurven. Oder anders formuliert: galoppierende Kosten, bis die neue Technologie sich etabliert hat. Und schon hat sich ein Kostenvorteil in nichts aufgelöst. Jetzt müssen wir die Abschreibungen betrachten, nach innovativeren Produkten suchen, Research durchführen. Sie ahnen es: Der ganze Kreislauf wiederholt sich. Zu teuer, sagen Sie?
Und was ist mit den Wettbewerbern? Bewegen die sich auf demselben Kosten- beziehungsweise Produktivitätsniveau wie wir? Die Wahrheit ist: Das werden wir nie zu 100 Prozent herausfinden! Nur über eine bestimmte Zeitspanne, unter kontrollierten Bedingungen und mit glasklaren KPIs kann diese Produktivitätssteigerung bewiesen und die „Zu-teuer-Behauptung“ verifiziert oder widerlegt werden. In der Realität wird das in den meisten Unternehmen – fast -– nie durchgeführt. Die Bewertung der Ergebnisse und der Prozesse ist nicht gerade höhere Mathematik, kann aber trotzdem ein mühsamer und schwieriger Prozess sein, da jeder bereits die „nächste große Sache“ in Angriff genommen hat. Und die meisten Führungskräfte finden es nicht erforderlich, ihre im Rahmen eines Projekts zu einem bestimmten Zeitpunkt getroffenen Entscheidungen offenzulegen und nehmen schnell eine Verteidigungshaltung ein, wenn Urteile im Nachhinein gefällt werden. Und das ist wirklich bedauerlich! Denn aus nachträglichen Bewertungen können wir für die Planung und die tatsächlichen Ergebnisse der Prozesse, Entscheidungsfindung, Gruppendynamik und Zuteilung von Finanzen und Ressourcen – Stichwort Budgetierung – viele Erkenntnisse ziehen.
„IT liegt immer über dem Budget“
Für die IT ist die Budgetierung einfach! Es gibt eine Summe X zum Ausgeben, so und so viele verfügbare IT-Ressourcen und die Ergebnisse dieses Projekts werden am Tag Y benötigt. Wie kompliziert kann es schon sein, den Zeitrahmen für dieses Projekt abzustecken, die Arbeitsprozesse zu planen und zurückzurechnen? Sollte es Hindernisse geben, dann einfach die ITRessourcen aufstocken, ein paar Berater einstellen – egal, was passiert, halten Sie auf jeden Fall die Termine ein! Jeder CIO ist mit großen Herausforderungen konfrontiert: Er muss kämpfen, um Projektergebnisse zu liefern, eine professionelle Einstellung aufrechterhalten und Moral und Motivation hochhalten. Ganz zu schweigen davon, dass er die Work-Life-Balance seiner Mitarbeiter gewährleisten und die potenziellen Lieferanten von Hardware-Produkten und Software-Services bei der Stange halten muss. Und das ist nur die Projektseite des Ganzen. Die meistens CIOs müssen ein großes Datenverarbeitungsumfeld managen und für einen reibungslosen Ablauf sorgen, der den größten Teil des Personals und der finanziellen Budgets beansprucht. Diese IT-Budgets wurden bereits im vergangenen Jahr in mehreren Sitzungen mit dem CEO und dem CFO eingerichtet. Als Folge des Finanzkollaps wurden IT-Budgets eingefroren, doch die Kosten stiegen weiter. Natürlich sind die CIOs ebenfalls gehalten, ihren Beitrag zur Einsparung und Senkung von Kosten zu leisten. Und die Mehrheit der CIOs leisteten dem auch Folge, jedoch mit vorhersagbaren Ergebnissen: Die Unternehmen gaben denselben Betrag wie im Jahr zuvor aus, obgleich aufgrund von Kostenablenkungsmaßnahmen nicht sichtbar. Doch den Geschäftsbereichen bereitete das offensichtlich keine Probleme, wie nachstehende Aussagen belegen: „Ich brauche dieses Projekt, mir ist es egal, woher das Geld dafür kommt!“. Kommt Ihnen das bekannt vor?
Fall 3: Eine halbstaatliche Organisation, die sich auf öffentliche Sicherheit spezialisiert hat, verfügt über ein ganzes „Arsenal“ an Software-Anwendungen. Natürlich sind diese alle miteinander verbunden und verflochten und liefern trotzdem nicht die erforderlichen Funktionen – und in diesem Fall handelt es sich um eine kostspielige IT-Umgebung. Diese Organisation zahlt den Preis für IT-Systeme, die in keiner Weise den Anforderungen genügen. Und die Wurzel allen Übels? Eine Unternehmensfusion, die ohne die Zusammenlegung der unterschiedlichen IT-Systeme durchgeführt wurde. Die Konsequenzen: Alle noch übrigen Abteilungen haben ihre eigene IT-Landschaft entwickelt, Berichte basieren auf unbrauchbaren Daten und die IT-Rechnung ist hoch. So viel zum Thema Sicherheit!
Weltweit befinden sich die CIOs wieder im Budget-Kreislauf. Das bedeutet: sich mit Zahlen herumschlagen, mit dem Management verhandeln und mit einer IT-Community konfrontiert sein, die den Bedarf an Veränderung nachvollziehen kann, aber selbst mit dem, was im aktuellen IT-Umfeld möglich oder nicht möglich ist, kämpft. Dabei geht es „nur“ um die Budgetierung, eine jährliche Übung in quantitativer Zahlenverarbeitung. Doch die Qualität einer IT-Umgebung und ihrer sich wandelnden Projekte und Prozesse zu garantieren und aufrechtzuerhalten, ist etwas völlig anderes. Etwas, das Zeit, Geduld und Durchhaltevermögen erfordert.
„IT liegt unterhalb des Qualitätsstandards“
Die Frage der IT-Qualität ist lange Zeit ohne Belang für die Geschäftsbereiche – hier interessiert nur, ob die IT funktioniert oder nicht. Dies ändert sich schlagartig, wenn die Service Level Agreements nicht eingehalten werden. Dann verwandelt sich der Dialog zwischen Business und IT in gegenseitige Schuldzuweisungen und Unterstellungen, die jedes Maß an rationaler Argumentation vermissen lassen. Es gibt ein breites Spektrum an Qualitätsprinzipien, Methoden und Tools, die der IT-Abteilung zur Verfügung stehen und für Messungen verwendet werden können. Die Ergebnisse sind die Grundlage für die Berichte an die Kunden und oberen Managementebenen – egal wie entmutigend die Ergebnisse auch sein mögen. Die Strukturierung der IT ist an sich schon eine schwierige Aufgabe, aber das Reporting innerhalb dieser Struktur ist noch schwieriger. Die Herausforderung, mit der die IT-Manager konfrontiert sind: Wie berichten sie über Ergebnisse in einer Weise, die zeigen, dass sie ihr Fachgebiet beherrschen und die Qualität ihrer Arbeit garantieren? Frameworks wie ITIL können in diesem Zusammenhang hilfreich sein und gewährleisten ein gewisses Maß an Vorhersagbarkeit – ein Prozess, der als „Governance“ bezeichnet wird – bei den IT-Prozessen und verleihen den Qualitätsaspekten Glaubwürdigkeit. Aber wie sehen die persönlichen Motive der IT-Experten aus? Sind sie in erster Linie nur an ihrem eigenen beruflichen Aufstieg interessiert oder sind sie echte Experten in ihrem Bereich, die objektiv danach streben, die Effizienz der IT-Betriebsprozesse sicherzustellen? Sind sie bereit, die „Extrameile“ zu gehen und persönliche Opfer zu erbringen, um die Qualität der Ergebnisse sicherzustellen? In welcher Form kann man über ihre „Opferbereitschaft“ berichten? Der Unterschied zwischen kaltem Zahlenwerk und dem Faktor Mensch ist nur schwer in Worte zu fassen. Die Qualität leidet unter diesen Bedingungen besonders, denn Quantität ist im Gegensatz dazu leichter messbar und Qualität entzieht sich diesen handfesten Beurteilungskriterien. Ein wahrer Experte ist jemand, der durchgehend hohe Qualität liefert – egal, wie die ihn umgebenden Umstände sind. Können IT-Experten diese Ansprüche erfüllen?
Fall 4: Es geht um ein bekanntes Fabrikat in der Automobilindustrie, unter dem Nutzfahrzeuge und Sportwagen hergestellt werden. Die IT-Systeme des Unternehmens liefern nicht die gewünschte Leistung. Unzählige Besprechungen zwischen den Fachbereichen und der IT-Abteilung, die allesamt ergebnislos verlaufen und eher darauf abzielen, wem die Schuld zugeschoben werden kann. Weitere endlose Besprechungen. Der Frustrationsgrad ist entsprechend hoch. Der Anbieter der outgesourcten IT-Services kann keine Lösung für den Stillstand liefern. Wichtige Fragen in Bezug auf die Implementierung bleiben auf der Business-Seite unbeantwortet. Die logische Konsequenz: Fehlendes Engagement seitens dieser Abteilungen zur Herbeiführung von Änderungen. Lösung: Verlagerung auf die nächsthöhere Managementebene. Ergebnis: Die IT-Implementierung geht weiter … und der Kreis schließt sich. Die armen Sportwagenwagenfahrer.
Die meisten IT-Abteilungen gehen ihrem Tagesablauf nach, bewältigen die alltäglichen Herausforderungen so gut sie können und führen auf der Berichtsseite ein paar Schönheitsreparaturen durch. Doch was ist mit den Business Managern? Sie kennen dieses Dilemma und können die Umstände nachvollziehen, in denen sich IT-Abteilung und CIO verfangen haben, und ziehen das bei ihren eigenen Kalkulationen in Betracht, indem sie bei der Planung von Projekten die relevanten Bestandteile hochrechnen und mit 2 multiplizieren. Durch diese Herangehensweise hoffen die Business Manager, eine gewisse Vorhersagbarkeit in Bezug auf die Ergebnisse der IT-Projekte zu erreichen und das lädierte Image der IT-Abteilung als permanenter „Verhinderer des Schlimmsten“ zu entschärfen.
„IT verhindert immer nur das Schlimmste“
Dass IT immer gerade nur das Schlimmste verhindert, ist für das IT-Management ein echter Albtraum. Natürlich hat das Geschäft als solches Vorrang und in Krisensituationen ist Hilfe zur Hand, aber es vergeht kein Tag, an dem nicht irgendwelche Katastrophen passieren, die es zu bewältigen gilt! Aus Sicht der Fachbereiche ist das ein unhaltbarer Zustand.
Geschäftsprozesse, die von den IT-Systemen unterstützt werden, müssen vorhersehbar sein und zuverlässig ablaufen. Das mag sogar der Fall sein – allerdings nur so lange, bis jemand eine Änderung oder, noch wahrscheinlicher, mehrere Änderungen auf einmal vornimmt. Diese müssen reibungslos implementiert werden, ohne Unterbrechung der Geschäftsprozesse und ohne Risiko für die IT-Umgebung und die damit verbundenen Systeme. Eine hervorragende Idee – in den meisten Unternehmen allerdings ohne sonderlichen Bezug zur Realität.
Fall 5: Der CIO des Unternehmens plant die Entwicklung und Implementierung einer integrierten Systemarchitektur. Das einzige Problem: Er beginnt bereits mit den Arbeiten, bevor das System live geht. Handelt es sich bei diesem Fall um schlechtes Timing oder Inkompetenz? Der Versuch, sein Unternehmen für das nächste Jahrzehnt zu rüsten. endet mit dem Ergebnis, dass dies in seiner IT-Abteilung eine Flut von Störungsmeldungen auslöst. Die Situation verschlechtert sich, als die Fachabteilungen sich weigern, die Verantwortung für die Steuerung des Projekts zu übernehmen, weil die Governance-Prinzipien nicht deutlich definiert wurden. Dazu kommt noch, dass das Projekt mit Mitarbeitern besetzt wurde, die nicht über die erforderlichen Qualifikationen verfügen. Ein echtes Horror-Szenario, bei dem nur ein Ausgang wahrscheinlich ist: Das Projekt scheitert in jeder Hinsicht. Das Aus für den CIO.
Es gibt nie einen Moment, in dem es nicht irgendwo in einem Geschäftsprozess oder im IT-System zu einer Unterbrechung kommt. Von der Professionalität und den Kenntnissen der „ITGurus“ hängt es ab, ob es eine schnelle Lösung gibt oder eine völlige Neuinstallation. Na, prima! Wie sieht es mit Backup- Prozeduren aus, wo ist das Tape? Ja, wenn jeder alles gemäß den Anforderungen erfüllen würde, wäre die Welt in der Tat ziemlich vollkommen! Das ist der Punkt, an dem die Realität einsetzt. Aus der Perspektive der Geschäftsbereichsleiter ist die IT ein fortlaufender Prozess von Vorfällen, Aktivitäten und Workarounds, die vage miteinander verbunden sind. Sind hier eigentlich überhaupt keine Strukturen vorhanden? Doch, Strukturen sind vorhanden – zumeist allerdings nicht sichtbar für die Nicht-IT-Experten. Es ist dieses Phänomen der Unsichtbarkeit, das Außenseitern den Eindruck einer „Ich-lösch-wenn‘s-brennt- Einheit“ vermittelt. Denken Sie an das Einstein-Zitat. Und das, was hier passiert, ist Folgendes: Eine „kleine“ Änderung verursacht eine große Störung („ich hatte keine Ahnung, dass dieser Prozess wichtig war“), eine schnelle Lösung bewirkt eine noch größere Störung, Beratungen mit noch mehr Fachleuten, die Zeit läuft ab und die echte Lösung, die letztendlich das Problem beseitigen soll, wird extrem kostspielig und ressourcenraubend. Willkommen in der IT-Welt, verehrte Manager!
Der Geschäftsbereich ist unbeständig
Der Geschäftsbereich hat mal wieder seine Meinung geändert! „Es ist immer dasselbe mit diesen Abteilungen“, so das übliche Klagen der IT-Manager in den CIO-Foren. Die Einschätzung aus Sicht der IT ist dementsprechend: unbeständig, schlecht organisiert, ungenau und langsam, wenn es um die Spezifizierung der Bedürfnisse geht, und immer schnell bei der Hand, der IT die Schuld zuzuschieben, wenn die Anforderungen nicht ordnungsgemäß erfüllt werden.
Fall 6: Ein großes privates, inhabergeführtes Bauunternehmen. Die IT-Abteilung kann wie folgt charakterisiert werden: zu teuer, zu langsam, zu unflexibel und alles andere als mitteilsam. Der CIO wird einmal im Jahr durch einen neuen ersetzt. Änderungsprojekte werden ausschließlich als IT-Angelegenheit betrachtet. Der Geschäftsbereich verweigert und vernachlässigt Verantwortlichkeiten und hat die Geschäftsergebnisse nicht im Blick. Es herrscht eine ausgeprägte „Wir-gegen-die-Mentalität“. Schwerwiegende Probleme resultieren aus dem Führungsmangel, der sowohl auf der Geschäftsbereichs- als auch auf der IT-Seite (CIO) festzustellen ist; demzufolge herrscht bei den Mitarbeitern auf allen Ebenen und in allen Bereichen das Motto „teile und herrsche“. Kurzum, ein Unternehmen mit einer unwiderstehlichen Anziehungskraft! Vorhersagbares Ergebnis: ein neuer CIO – und es werden große Geldbeträge darauf verwettet, wie lange sich der nächste CIO in dieser Position halten wird. Das Unternehmen steht am Rande der Insolvenz, und damit wird deutlich, wie stark Business- und IT-Seite voneinander abhängen.
Einer der Faktoren, die das Geschäft vorantreiben, ist die Bereitschaft, Chancen zu ergreifen, wenn sie sich ergeben. Es lässt sich schließlich nicht alles planen. Die Planung ist in der Tat das erste, was der Realität zum Opfer fällt. So gut, wie das jeder weiß, scheint es auch jeder wieder zu vergessen. Die Geschäftsplanung ist in erste Linie verantwortlich für die Festlegung der Geschäftserwartungen und der Prognose darüber, was passieren wird.
Allerdings ist dies nur eine Momentaufnahme, die ausschließlich für einen bestimmten Zeitpunkt realistisch ist. Es dauert jedoch nicht lange, bis tiefere Einblicke in eine Thematik sowie individuelle Vorstellungen und interne Unternehmenspolitik dazu führen, dass die ursprüngliche Planung aus der Retrospektive unsinnig erscheint. Die nachträgliche Beurteilung von Entscheidungen ist immer ein schwieriges Unterfangen. Diese Realität verbunden mit den Unsicherheiten über die „Marktbedingungen“ macht die Geschäftsbereiche in vielen Unternehmen zu einem unzuverlässigen Partner, wenn es darum geht, dass eine Übereinstimmung über die Planung der IT-Umgebungen und Projektänderungen erzielt werden muss.
Fall 7: Einer der Geschäftsprozesse in einem Telekommunikationsunternehmen ist komplex und hochspezifisch, die dort eingesetzte Softwareanwendung deckt nur einen Teil dieses Prozesses ab. Daraus ergibt sich eine hohe Fehlerrate und eine entsprechend hohe Anzahl an Störungsmeldungen. Die erforderlichen Änderungen in den Geschäftsbereichen sind jedoch zu teuer und zeitaufwändig. Es herrschen Zweifel an der Kompetenz des Personals in den Fachabteilungen. Einschlägige Gesetze und Richtlinien verbieten den Datenaustausch. Manuelle Workarounds sind erforderlich. Die Ursache des Problems: Versteckte Motive in den Geschäftsbereichen, die auf die Wiedergewinnung ehemaliger Kunden abzielen, sowie die Organisation der IT-Arbeitsweise, die nicht auf dem Prinzip basiert, nach geschäftlichen Prioritäten zu verfahren.
Aufgrund der Rasanz des technologischen Innovationszyklus, der Wissenslücken und der Komplexität der IT-Produkte und -Services ist es äußerst schwierig, Flexibilität innerhalb der IT-Prozesse zu erzielen. Andererseits fordert der Markt draussen diese Flexibilität, sodass es im Geschäftsbereich zu einem plötzlichen Seitenwechsel kommen kann, je nach Bedarf neue Allianzen eingegangen und Pläne und Prioritäten über Nacht geändert werden. Die Reaktion eines Geschäftsbereichs wird grundsätzlich so ausfallen: „Wir haben gerade neue Informationen erhalten, die eine Änderung der Pläne unverzichtbar machen. Könnt ihr (die IT) das bitte mit einbauen?“ Starrheit versus Flexibilität, Planung versus opportunes Handeln. Für die IT-Experten ist das ein echtes Problem.
Der Geschäftsbereich ist schlecht organisiert
Die Organisation einer IT-Abteilung kann unter Einsatz diverser strukturierter Methoden (COBIT, ITIL) erfolgen. In Bezug auf die Strukturierung der Geschäftsbereiche eines Unternehmens gibt es jedoch erheblich mehr Spielraum, wobei die Ergebnisse aus Sicht der IT-Experten dann auch entsprechend chaotisch erscheinen. Da die IT-Prozesse dazu bestimmt sind, den Geschäftsprozess zu unterstützen, führt das auf allen Ebenen unausweichlich zu Zusammenstößen, Missverständnissen, Workarounds und Konflikten. Wenn die Manager der Geschäftsbereiche also die Anpassung ihrer Prozesse vornehmen, müssen sie sicherstellen, dass sie die IT gleich in der Anfangsphase mit einbeziehen. Und die Betonung liegt in der Tat auf „Anfangsphase“, also noch bevor die Idee in Umlauf gebracht und eine Entscheidung darüber bei einer Besprechung innerhalb der Fachabteilung selbst getroffen wurde. Wenn ein Geschäftsbereich so verfährt, kann er einem möglichen Durcheinander vorbeugen und auch den Eindruck abwehren, dass er schlecht organisiert sei. Man könnte meinen, dass die Zutaten beschafft und „vorgekocht“ wurden, bevor sie überhaupt zusammengerührt wurden, so dass das fertige Mahl in Rekordzeit serviert werden kann. Und bevor die Fachabteilung es überhaupt mitbekommt, wird von der IT „bereits zu Tisch gebeten“! Dies bedingt natürlich eine glasklare Vorstellung über die Planung und Prioritäten der Stakeholder aus den Geschäftsbereichen. Es ist alles andere als einfach, aber dennoch machbar!
Der Geschäftsbereich ist ungenau und langsam, wenn es um die Spezifizierung der Bedürfnisse geht
Detaillierte Angaben über erforderliche Änderungen sind selten das Problem; das echte Problem liegt in der Rechtzeitigkeit und Vollständigkeit der Spezifizierungen. Methoden wie PRINCE2 sind hochspezifisch, wenn es um die Voraussetzungen, den Prozess und um die Deliverables in jeder Phase der Änderung geht.
Fall 8: Innerhalb einer globalen IT-Management-Organisation einer sehr bekannten Marke wurde zu viel Zeit auf das Zusammentragen der Anforderungen und Spezifizierungen für die Produktverbesserung und Innovation des Produktlebenszyklus-Management verwendet. Die Warnsignale beinhalteten lange Projektzeiträume, die zu langen Time-to-Market-Vorlaufzeiten führten und in der Folge zu einem äußerst unzufriedenen Kunden. Auf der Seite des Geschäftsbereichs fiel das Design der Produktinnovationen mangelhaft aus und die Innovationsprozesse waren unzulänglich. Die IT-Produktionsabteilung hatte keine Chance, die Arbeiten durchzuführen, was zu mehr manuellen Workarounds und längeren Produktentwicklungszyklen und nicht zu einer Standardisierung des Produkts führte. Ergebnis: Obwohl das Produkt nicht vollständig ausgereift war, erfolgte der Rollout und die Markteinführung gemäß ursprünglicher Planung aufgrund der Marktnachfrage („Must-Have“) und des Umstands, dass die Marketingkampagnen bereits in vollem Gang waren.
Wie bei allen Methoden steckt der Teufel im Detail, zum Beispiel die Qualitätskontrolle der Deliverables. Und wie sieht es mit der Zeit aus? Das Zeitmanagement ist bei der Umsetzung von Projekten das schwächste Glied. Alles dauert länger als geplant – das erste Gesetz, wenn es um die Planung geht! Die meisten Projektmanager wissen das, aber machen trotzdem in ihrem alten Trott weiter. Realistische Planungen gehören zu den Ausnahmeerscheinungen, während Kontingenzen (oder „heiße Luft“) nicht leicht aufzuspüren sind. Allerdings müssen wir auch realistisch sein. Die Erstellung der Erstplanung während der frühen Vorbereitungsphase des Projekts ist schwierig. Viele Umgebungsbedingungen, Reaktionen der Wettbewerber sowie politische Motive sind schwer vorstellbar oder vorhersagbar, und es ist ebenfalls schwierig, zu einem so frühen Zeitpunkt darauf entsprechend zu reagieren. Im weiteren Verlauf der Planung werden die anfänglichen Annahmen und Hindernisse weniger hypothetisch. Entscheidungen treffen, wenn die Bedingungen vage und unklar sind, ist für alle Beteiligten schwierig; allerdings sollte es ein gemeinsamer Prozess sein, und das ist auch umsetzbar. Es ist wesentlich besser, seine Unsicherheiten mit anderen zu teilen, als diese für sich zu behalten und die eigenen Kollegen dann in der Endphase des Projekts damit zu „überraschen“.
Der Geschäftsbereich gibt generell der IT die Schuld, wenn den Bedürfnissen nicht ordnungsgemäß Rechnung getragen wird
Sie haben Ihr Projekt jetzt definiert, gestartet und richtig gemanagt. Herzlichen Glückwunsch! Jetzt kommen wir zur Hauptphase des Projekts, der Umsetzung, Projektänderung („scope creep“) und Beziehungspflege zwischen der Geschäftsbereichs- und IT-Seite. Diese Aufgabe ist noch wichtiger als die Pre-Launch-Phase, während der die Anforderungen und Deliverables sowie Budget, Ergebnisse und Kosten definiert wurden. Das Problem hier ist „Alignment“: Es muss sichergestellt werden, dass das Projekt genauso flexibel wie der Geschäftsbereich des Unternehmens ist. Die Frage in diesem Kontext lautet: „Wer passt sich an wen wie an?“ Passt sich die Fachabteilung an die IT-Abteilung an oder umgekehrt? Viele werden davon ausgehen, dass die IT ihr Vorgehen den Anforderungen des Geschäftsbereichs anpasst, weil dieser der Kunde ist. Weit gefehlt – viele Geschäftsbereiche passen sich den Anforderungen der IT-Abteilung an. Was dazu führt, dass die IT als eine Gruppe unflexibler Wahnsinniger betrachtet wird, die einzig und allein daran interessiert ist, ihre eigenen Vorstellungen umzusetzen, und die keine Ahnung von Geschäftsprioritäten hat. Dies ist der Punkt, an dem ein Mechanismus wie ein gemeinsames Account Management wahrscheinlich die gewünschten Ergebnisse liefern würde. „Gemeinsam“ im Sinne von „verbunden“, das heißt Geschäftsbereich und IT zusammen. Ein Traum wird wahr!
Die Anpassung von Business und IT wird immer als Problem bestehen bleiben. Ist das wirklich so? Und warum? Weil der Schwerpunkt des Geschäftsbereichs auf der Erzielung wirtschaftlicher Ergebnisse liegt. Der Schwerpunkt der IT scheint die Lösung von IT-Problemen zu sein. Das ist genau das, was uns trennt: absolut sichtbar, nicht versteckt, ohne schmutzige Tricks und Schönfärberei. Es läuft alles auf einen Konflikt über den Schwerpunkt hinaus: Ergebniserzielung versus Problemlösung. Ist das wirklich so einfach? Natürlich nicht. Diese extrem starke Vereinfachung spiegelt sämtliche Vorurteile wider, die sich Geschäftsbereich und IT gegenseitig vorwerfen.
Das echte Problem, die echte Lösung
Die Wurzel des Problems ist, dass sich Geschäftsbereich und IT nicht verstehen oder verständigen können. Dies ist in erster Linie eine Folge der Unterschiede in den Kernkompetenzen, Sichtweisen und der Sprache, die sie verwenden. Verstehen Sie mich nicht falsch: Beide Seiten verwenden ihre eigenen Versionen der „Techi-Sprache“. Aber beide verwenden dieses Vokabular nicht nur innerhalb ihres eigenen Bereichs, sondern benutzen diesen Fachjargon ebenfalls, wenn sie mit der Außenwelt kommunizieren. Der Erfolg ist nicht gerade überwältigend.
Ein gemeinsames Vokabular ist ein kritischer Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Kommunikation, und daher wäre eine gemeinsame Sprache für beide ein echter Gewinn. Seit Jahren unternehmen IT-Experten den Versuch, fit in der „Geschäftssprache“ zu werden. Sie erstellen Dokumente über Informationsplanung in klarer Geschäftsterminologie und basierend auf Geschäftsbedingungen – und nannten diese sogar „IT-Geschäftspläne“. Und trotzdem ergaben sich für IT-Planung und -Controlling keine Verbesserungen; im Gegenteil, die Dinge verschlechterten sich aufgrund der damit verbundenen zusätzlichen Lernkurven und Overhead-Kosten. Als die vielen Innovationen innerhalb des IT-Sektors, die Beschwerden des Geschäftsbereichs und die Kostensenkungsprogramme zur Gleichung hinzugefügt wurden, ergab sich ein Input-Overflow. Kein gutes Ergebnis für die IT-Leute!
Und wie sieht das auf der Seite der Fachabteilungen aus? Für eine kurze Zeit machten sie den Versuch, die Probleme in der IT, die technischen Prozeduren und IT-Innovationen zu verstehen, aber sie waren damit überfordert. Wenn die IT-Experten die ganzen technologischen Änderungen zu bestimmten Zeiten schon nicht meistern, wie kann man dann beispielsweise von einem Vertriebsmitarbeiter verlangen, kenntnismäßig auf den aktuellen Stand zu gelangen, geschweige denn, auf dem Laufenden zu bleiben? Sie haben kapituliert und sich in ihr eigenes sicheres Reich zurückgezogen: auf die Geschäftsbereichsseite. Gleichzeitig erklärten sie, dass ihr Bedarf an IT-Diensten in den Bedingungen „benötigte Dienste“ aufgeführt und in einem Service Level Agreement festgeschrieben wurde. Die IT-Seite reagierte mit der Standardisierung der Dienste, weil die hier herrschende Mentalität Logik und Struktur fordert. Diese Aktivitäten führten dazu, dass der „IT-Service-Katalog“ aus der Taufe gehoben wurde. Die Kommunikation zwischen Fachabteilung und IT hatte sich entschieden vereinfacht; alles, was noch zu tun blieb, war die Anpassung an die Forderungen, die die IT-Dienste lieferten. Die Probleme schienen gelöst! Allerdings nicht wirklich – sie wurden noch schlimmer…
Service „Individualisierung“ in drei Schritten
Der Geschäftsbereich war zu keinem Zeitpunkt an standardisierten Diensten interessiert. Er wollte dedizierte Lösungen für unmittelbare Probleme, das heißt „individuelle Anpassung“. Eine unbekannte Variable, die die IT-Abteilung mit Änderungsbedarfen und Forderungen überflutete, die außerhalb dessen lagen, was als „Standard“ gilt! In der Folge explodierten die Kosten und die Gewinnmargen schrumpften. Dies kann weder vom Geschäftsbereich noch von der IT als gutes Beispiel für das Managen der Gewinn- und Verlusttreiber angeführt werden. Individualisierung ist ein wertvoller Service, der jedoch in irgendeiner Weise integriert sein muss, bevor er für alle Stakeholder gewinnbringend wird.
Erster Schritt: integrierte Planung. Die Situation wäre sicherlich anders gewesen, wenn es eine Art integrierter Planung gegeben hätte. Gemeint ist in diesem Zusammenhang nicht das jährliche Zusammentreffen der CFOs, Abteilungs- und IT-Manager mit ihrer Sicht auf die Dinge von oben und umfassenden Perspektiven auf strategischer Ebene (Top-down). Die Rede ist von integrierter operativer Planung mit den Mitarbeitern auf der operativen Seite der Geschäftsaktivitäten und den IT-Operations (Bottom-up). Diese würden sich zusammensetzen und die Bedürfnisse, Prioritäten und die in unmittelbarer und naher Zukunft erforderlichen Funktionen der IT-Systeme diskutieren; einen handfesten Geschäftsplan liefern, der integrierte IT-Planung beinhaltet; in kleinen, sich wiederholenden Schritten vorgehen und Zielsetzungen aufstellen, die messbar und umsetzbar sind und als gemeinsame Leistung gefeiert werden können. So bildet man ein für das Unternehmen ergebnisorientiertes Team: ein schneller, flexibler Ansatz für Business- und IT-Architekturen in Ihrem Unternehmen, der darauf abstellt, dass man zusammen plant, kooperiert und gemeinsam siegt.
Zweiter Schritt: integrierte Organisation. Der nächste Schritt besteht darin, die IT-Abteilung in das Umfeld der Fachbereiche zu integrieren und die IT-Abteilung aus den Organigrammen zu entfernen – ein Riesenschritt für die meisten Unternehmen. Dies kostet Zeit, Mühe und eine Menge guten Willens auf beiden Seiten (und den übrigen Teilen des Unternehmens). Eine Methode, die in diesem Zusammenhang oft zur Anwendung gelangt, ist das Outsourcen der gesamten Hardware, des Netzwerks, der Anwendungen und des operativen IT-Personals an Dritt-Anbieter (Delivery), während die CIO-Positionen und das Informationsmanagement als „interne“ Funktionen beibehalten und im Geschäftsbereich als „Nachfrage“ integriert werden. Das kann eine sehr schlank gehaltene Abteilung sein, die die Geschäftsbeziehung zwischen den Fachabteilungen und dem (externen) IT-Provider managt. Die ihr übertragenen Aufgabenbereiche wären wie folgt: IT-Perspektive, IT-Strategie, IT-Politik, -Standards- und -Frameworks, IT-Projektportfolio, IT-Finanzmanagement, IT-Sicherheit und -Risikomanagement, Enterprise Architecture Management (EAM), IT-Sourcing-Management und Ownership der IT-Managementprozesse. Sobald die Zuordnung dieser Aufgabenbereiche abgeschlossen ist, kann der nächste Schritt der „vollständigen Integration“ erreicht werden.
Dritter Schritt: integrierte Prozesse in einem gemeinsamen Operations-Modell (JOM). Die neue Abteilung ist ein geschäftsführendes Organ, das für die Automatisierung der Geschäftsprozesse und der IT Operations, deren Produkte und Services verantwortlich ist und als eine Art „organisatorische Middleware“ fungiert. Die Abteilung vereint beides: geschäftliches als auch ITKnow-how und kanalisiert die Automatisierungsbedürfnisse des Unternehmens, definiert strategische Forderungen und managt das Portfolio, das aus großen und weniger großen Forderungen besteht.
Ein weiterer kritischer Erfolgsfaktor dieser Arbeitsweise ist die eindeutige Dokumentation der High-Level-Geschäftsfunktionen und -IT-Prozesse einschließlich einer praktikablen und überwachten Change Management-Prozedur mittels eines „Gated Approach“. Die Aufgabe dieser Abteilung muss glasklar umrissen sein und wohldefinierte Ziele, kritische Erfolgsfaktoren und Leistungskennzahlen (KPIs) beinhalten. Und zu guter Letzt sollte die operative Maßnahmenplanung die Integration von Geschäftsbereich und IT zum Abschluss bringen. Wenn all diese Maßnahmen eingerichtet sind, kann sich das gemeinsame Operations-Modell in den meisten Unternehmen sehr bald schon zu einem integrativen Bestandteil entwickeln, denn das JOM ist in einem für die Business-Seite zufriedenstellenden Umfang automatisiert und trägt somit zum Gewinn des Unternehmens bei, was die IT-Abteilung mit Stolz zur Kenntnis nehmen würde. Nach kurzer Zeit würden die Leiter der Geschäftsbereichs- und IT-Abteilungen dann jedem verkünden: „Integrieren statt separieren!“
Autor:
Guus Vuijk ist als Managing Consultant bei Detecon International tätig und berät Unternehmen zu den Themen IT-Strategie, Auditing, Analyse und Optimierung von Business und IT-Prozessen.